Série « Comprendre la résilience » — Article 7 sur 8 | Voir tous les articles de la série
La préparation citoyenne est souvent présentée comme un problème de stockage et de planification : constituer des réserves, établir un plan d’évacuation, acquérir des équipements. Ces éléments sont nécessaires. Mais ils ne couvrent qu’une moitié de l’équation.
L’autre moitié est moins visible et moins souvent abordée : la capacité à improviser quand la réalité s’écarte du plan. Car elle s’en écarte toujours. Les crises réelles ne suivent pas les scénarios préparés — elles se chevauchent, s’accélèrent, combinent des variables inattendues. La vraie résilience est dans la capacité à maintenir une décision de qualité lorsque les hypothèses de départ ne tiennent plus.
Ces deux dimensions — l’anticipation et l’improvisation — sont complémentaires, pas alternatives. Comprendre comment elles s’articulent transforme l’approche de la préparation : on ne cherche plus seulement à prévoir, mais à développer une capacité d’adaptation qui fonctionne même hors des scénarios imaginés.
Anticipation et improvisation : deux piliers indissociables
Dans la littérature académique sur la résilience et la gestion des risques, la distinction entre anticipation et improvisation est bien établie. L’anticipation permet de planifier, de se préparer et de mettre en place les mécanismes nécessaires pour développer une capacité et un état de préparation optimal. L’improvisation, quant à elle, intervient au moment le plus crucial d’un événement — quand il faut maintenir la capacité de gérer la situation alors que les mécanismes prévus doivent être utilisés autrement.
L’anticipation — avant l’événement
Identifier les risques probables, constituer les ressources, établir les plans, distribuer les rôles, pratiquer les scénarios. L’anticipation crée les conditions pour que, lorsque la crise survient, le groupe n’ait pas à tout inventer sous pression. Elle transforme l’inconnu en familier.
L’improvisation — pendant l’événement
Reconnaître que la situation s’écarte du plan, réévaluer rapidement les priorités, utiliser les ressources disponibles de façon créative, maintenir la cohésion du groupe sous pression. L’improvisation n’est pas l’absence de préparation — c’est la capacité d’adapter ce qu’on a préparé à ce qui se passe réellement.
Une tension productive : les personnes qui ont uniquement anticipé — qui ont des plans détaillés mais peu d’entraînement à l’improvisation — tendent à être paralysées lorsque la réalité dévie. Celles qui improvisent sans avoir anticipé partent de zéro sous pression. Les plus résilientes sont celles qui ont préparé suffisamment pour avoir des ressources et des réflexes, et développé suffisamment de flexibilité pour les adapter à l’imprévu.
Pourquoi le monde VICA change la façon de se préparer
Le concept de VICA — Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté — a été développé à l’origine dans un contexte militaire après la fin de la Guerre Froide, pour décrire un environnement stratégique où les règles établies ne s’appliquent plus de façon fiable. Il est depuis largement utilisé dans les domaines de la gestion des risques et de la résilience organisationnelle pour caractériser la nature des perturbations contemporaines.
V — Volatilité
Les situations changent rapidement, dans des directions difficiles à anticiper. Ce qui est vrai à un moment peut ne plus l’être quelques heures plus tard. La vitesse de changement dépasse la capacité de planification traditionnelle.
I — Incertitude
Les informations disponibles sont incomplètes ou contradictoires. Il est difficile de distinguer ce qui est fiable de ce qui ne l’est pas. Les décisions doivent être prises sans attendre une certitude qui n’arrivera pas.
C — Complexité
Les causes et les effets sont interdépendants et difficiles à isoler. Une action dans un domaine produit des effets inattendus dans d’autres. Les solutions simples à des problèmes complexes sont rarement efficaces.
A — Ambiguïté
Le sens des événements n’est pas clair. Deux interprétations légitimes peuvent coexister. Les décisions basées sur une lecture unique de la situation sont fragiles face à l’ambiguïté réelle.
Ce que VICA signifie concrètement pour la préparation citoyenne
Un environnement VICA n’invalide pas l’anticipation — il en redéfinit la nature. La préparation dans un monde VICA ne consiste pas à multiplier les scénarios pour couvrir tous les cas possibles (exercice voué à l’échec). Elle consiste à développer des capacités qui fonctionnent dans un large spectre de situations — une bonne connaissance de son territoire, des ressources polyvalentes, des réseaux de confiance, et des personnes capables de décider sous pression avec des informations incomplètes.
Un exemple concret : un plan d’évacuation qui prévoit un itinéraire principal et deux alternatives est de l’anticipation utile. Un foyer qui a pratiqué physiquement ces itinéraires, qui connaît les ressources en eau le long du parcours, et dont les membres ont discuté des critères de décision pour choisir entre les options — ce foyer aura une capacité à improviser si aucun des trois itinéraires n’est viable. Celui qui a seulement un plan sur papier sera bloqué.
L’anticipation : construire un état de préparation optimal
L’anticipation efficace ne se résume pas à l’accumulation de ressources ou à la rédaction de plans. Elle vise à construire un état de préparation optimal — une condition dans laquelle le groupe dispose à la fois des ressources matérielles, des compétences pratiques et de la structure décisionnelle pour répondre à une large gamme de perturbations.
Les composantes d’une anticipation robuste
- Identification des risques locaux documentés : partir des perturbations qui ont réellement affecté la région au cours des dernières décennies — pas des scénarios extrêmes imaginés. Les risques locaux historiques sont les meilleurs prédicteurs des risques futurs probables. L’article de la série sur les dimensions sociétales de la résilience développe comment établir un portrait des risques d’une communauté.
- Constitution de ressources polyvalentes : l’eau, la nourriture, l’éclairage, les communications alternatives et la mobilité sont des ressources qui ont de la valeur dans quasiment tous les scénarios — pas seulement dans ceux qu’on a anticipés.
- Distribution des compétences et des rôles : s’assurer que les compétences critiques — premiers soins, navigation, communications, gestion des ressources — ne sont pas concentrées sur une seule personne. Les points de défaillance uniques sont les vulnérabilités les plus prévisibles. L’article sur les dimensions organisationnelles de la résilience explore ces mécanismes en profondeur.
- Programmation d’activités de maintien : la préparation se dégrade sans entretien. Des mises à jour régulières des plans, des exercices pratiques et des révisions des ressources maintiennent l’état de préparation à un niveau opérationnel.
Ce que la recherche en résilience organisationnelle montre : la préparation la plus durable n’est pas celle qui prédit correctement les crises futures, mais celle qui développe la capacité à s’adapter à des crises inattendues. Les organisations les plus résilientes partagent une caractéristique : elles ont transformé les retours d’expérience des crises passées en compétences pratiques, pas seulement en documents.
La connaissance de la situation : le fondement de toute décision
Ni l’anticipation ni l’improvisation ne fonctionnent sans une compétence fondamentale : la connaissance de la situation — la capacité à percevoir, comprendre et projeter ce qui se passe dans l’environnement immédiat. C’est le fondement de toute décision de qualité en situation de crise.
La connaissance de la situation se développe à trois niveaux progressifs :
Perception
Identifier les éléments pertinents dans l’environnement — ce qui se passe, où, avec quelle intensité. La perception est la base : sans données fiables, les niveaux suivants sont construits sur du vide.
Compréhension
Donner du sens à ce qui est perçu — ce que ça signifie pour la situation, pour les options disponibles, pour les risques immédiats. C’est ici que l’expérience et les connaissances préalables jouent le plus grand rôle.
Projection
Anticiper l’évolution probable de la situation à court terme — comment elle va évoluer si aucune action n’est prise, et comment elle réagirait à différentes interventions.
En contexte de préparation citoyenne, la connaissance de la situation s’applique à plusieurs échelles simultanément : l’état des membres du groupe (fatigue, stress, capacités), les ressources disponibles et leur niveau, l’environnement immédiat (météo, menaces, accès), et les informations sur la situation plus large (communications reçues, état des infrastructures).
Lien avec la série : l’article sur la coordination en crise développe comment ce même modèle à trois niveaux — issu des travaux de Mica Endsley — structure la connaissance situationnelle dans les centres de coordination d’urgence institutionnels. Les mêmes principes s’appliquent à l’échelle d’un foyer ou d’un groupe communautaire.
Les articles QP sur la conscience situationnelle et la boucle OODA et sur la connaissance de la situation développent les outils pratiques pour développer cette compétence.
L’improvisation : la compétence que les plans ne remplacent pas
L’improvisation dans un contexte de crise n’est pas de l’improvisation au sens artistique — ce n’est pas créer ex nihilo. C’est la capacité à utiliser autrement les ressources, compétences et structures disponibles pour maintenir la capacité d’action lorsque les plans initiaux ne s’appliquent plus.
Cette définition est importante parce qu’elle clarifie ce que l’improvisation requiert : on ne peut improviser efficacement qu’à partir d’une base. Un musicien de jazz improvise à partir de ses années de technique et de théorie musicale — il ne joue pas n’importe quoi. De même, un foyer ou un groupe qui improvise bien en situation de crise s’appuie sur des compétences pratiques, des ressources connues et une structure relationnelle établie avant la crise.
Ce qui facilite l’improvisation
- La pratique préalable des compétences de base : les gestes appris sous pression s’effondrent ; les gestes maîtrisés en entraînement deviennent des réflexes. Une compétence de premiers soins, de navigation ou de communication alternative qui n’a été que lue dans un guide est différente de la même compétence pratiquée régulièrement.
- La tolérance à l’ambiguïté dans le groupe : certains groupes se paralysent lorsque la situation est ambiguë — ils attendent une certitude qui ne vient pas. D’autres maintiennent leur capacité de décision en mode « décision révisable » : agir sur les meilleures informations disponibles, et ajuster à mesure que l’image se précise. Cette dernière posture s’apprend et se cultive. Les dimensions humaines de la résilience — notamment les biais cognitifs comme le biais de normalité — éclairent pourquoi cette tolérance à l’ambiguïté ne va pas de soi.
- La confiance entre membres : l’improvisation collective nécessite une confiance mutuelle qui n’émerge pas spontanément sous pression. Elle se construit dans le quotidien, dans les interactions ordinaires, dans les exercices de préparation partagés.
- La gestion de la fatigue décisionnelle : la capacité à improviser se dégrade rapidement avec l’épuisement. Intégrer des rotations de rôles et des périodes de repos dans les plans de crise n’est pas du luxe — c’est une condition pour maintenir la qualité des décisions dans la durée. L’article sur le leadership en crise développe les stratégies concrètes de préservation de la capacité décisionnelle.
Principe créatif en environnement VICA : face à des situations complexes et ambiguës, les groupes qui s’en sortent le mieux ne sont pas ceux qui ont le plus de réponses préparées, mais ceux qui savent poser les bonnes questions au bon moment. « Qu’est-ce qui a changé depuis le dernier point de situation ? », « Quelles ressources sont encore disponibles ? », « Quelle est la décision la plus irréversible qu’on risque de prendre ? » — ces questions maintiennent la lucidité même quand les repères habituels ont disparu.
Maintenir un état de préparation dans la durée
L’état de préparation optimal n’est pas un état qu’on atteint une fois — c’est un état qu’on maintient activement. Les compétences se dégradent sans pratique. Les ressources s’épuisent, expirent ou deviennent obsolètes. Les plans deviennent caducs lorsque la composition du groupe, l’environnement ou les risques changent.
Une programmation d’activités de maintien réaliste
La clé est de maintenir un rythme d’entretien proportionné au niveau de préparation visé — pas d’épuiser le groupe avec des exercices intensifs, mais de ne pas laisser les acquis se dégrader sans action.
Activités régulières (mensuel)
- Vérification des niveaux de ressources (eau, nourriture, médicaments)
- Test des équipements de communication
- Mise à jour des contacts et des points de ralliement si changements
- Lecture des retours d’expérience d’événements récents dans la région
Exercices périodiques (semestriel)
- Simulation d’évacuation — chronométrée, avec un scénario inédit
- Exercice de communication sans réseau cellulaire
- Révision du plan de continuité avec tous les membres du foyer
- Identification des nouvelles vulnérabilités (membres, localisation, ressources)
Ce que les exercices apportent au-delà de la compétence : les simulations et les exercices pratiques développent la tolérance au stress et à l’ambiguïté — deux compétences qui ne s’acquièrent pas par la lecture. Un groupe qui a vécu une fausse urgence ensemble, même légère, réagit différemment lors d’une vraie : les rôles sont plus clairs, la communication est plus fluide, et la confiance mutuelle est plus solide.
Identifier les sources de développement des compétences
La préparation citoyenne est un domaine où des formations structurées existent et apportent une valeur réelle. Les formations BLS/RCR, Wilderness First Responder, gestion des risques et résilience organisationnelle développent des compétences directement applicables à l’échelle du foyer et de la communauté. Pour les personnes qui souhaitent approfondir de façon structurée les dimensions de l’anticipation et de l’improvisation dans la gestion des risques, des programmes académiques comme le DESS en résilience, risques et catastrophes de l’UQAM offrent un cadre rigoureux ancré dans la recherche.
Questions fréquentes
Comment développer concrètement sa capacité à improviser ?
L’improvisation s’entraîne en se plaçant délibérément dans des situations qui nécessitent de l’adaptation — pas seulement en lisant sur le sujet. Des exercices avec contraintes introduites en cours de simulation (« l’itinéraire principal est bloqué, trouvez une alternative en 5 minutes »), des jeux de rôle sur des scénarios inattendus, ou simplement la pratique régulière d’activités qui nécessitent de la débrouillardise en plein air (randonnée hors-sentier, navigation sans GPS) développent progressivement la capacité à fonctionner hors des plans établis. La recherche sur la décision sous stress montre que l’entraînement régulier à des situations ambiguës est le facteur le plus déterminant pour maintenir la qualité décisionnelle sous pression réelle.
Comment savoir si ses plans d’anticipation sont trop rigides ?
Un indicateur simple : tester le plan en changeant un paramètre clé — le membre qui « sait tout », l’itinéraire principal, la source d’eau prévue. Si le plan s’effondre dès qu’un élément change, il est trop rigide. Un plan robuste a des alternatives intégrées, des ressources non concentrées sur une seule personne, et des membres capables d’exécuter les étapes principales sans le référent habituel. Les plans les plus résilients sont ceux construits comme des arbres de décision — des « si X alors Y, sinon Z » — plutôt que comme des scripts linéaires.
VICA est un concept organisationnel — est-il vraiment applicable à l’échelle d’un foyer ?
Oui, directement. Les quatre dimensions s’observent dans toute situation de crise, quelle qu’en soit l’échelle. La volatilité : une panne d’électricité qui s’étend à une région entière sans calendrier annoncé. L’incertitude : des informations contradictoires sur la durée de la perturbation. La complexité : une situation qui impacte simultanément le chauffage, l’eau, les communications et les déplacements. L’ambiguïté : ne pas savoir si la perturbation va s’aggraver ou se résoudre dans les prochaines heures. Le cadre VICA est utile précisément parce qu’il clarifie pourquoi les plans linéaires ont des limites — et pourquoi l’adaptabilité est une compétence à développer activement, pas un trait de personnalité immuable.
Quelle est la différence entre improvisation et réaction impulsive ?
La distinction est importante. La réaction impulsive est une réponse automatique au stress, sans évaluation de la situation — fuir, se figer, ou agir sur la première idée venue. L’improvisation est une réponse délibérée et créative, construite sur une évaluation rapide mais réelle de la situation et des ressources disponibles. La différence se joue principalement dans la connaissance de la situation : l’improvisation commence toujours par « qu’est-ce qui se passe vraiment ? » avant de passer à « qu’est-ce qu’on fait ? ». Développer l’habitude de cette pause d’évaluation — même très courte — est l’une des compétences les plus utiles à cultiver avant d’en avoir besoin.
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Excellente distinction entre anticipation et improvisation ! En tant que formatrice en gestion de crise, je constate régulièrement que les citoyens investissent massivement dans le stockage d’urgence et les réserves alimentaires, mais négligent complètement l’entraînement à la prise de décision sous pression.
Ce qui m’interpelle particulièrement dans votre article, c’est cette notion de “tension productive”. J’ai vu des familles avec des plans d’évacuation parfaits sur papier devenir totalement paralysées lors d’exercices pratiques dès qu’on introduisait une variable imprévue – une route bloquée, un membre absent, une panne de communication.
Le défi avec la préparation aux catastrophes, c’est qu’on teste rarement nos plans dans des conditions qui simulent vraiment le chaos d’une situation d’urgence réelle. Comment recommanderiez-vous aux citoyens prévoyants d’intégrer concrètement cette dimension d’improvisation dans leur préparation familiale, au-delà des exercices d’évacuation standards?
Tout à fait d’accord avec cette observation. Dans mon expérience en gestion de crise en Belgique, je constate que beaucoup de citoyens confondent “être préparé” avec “avoir beaucoup de stock”. Or, les réserves alimentaires et le matériel ne servent que si on sait les utiliser dans un contexte dégradé.
Ce qui manque cruellement, c’est l’entraînement à la prise de décision sous pression. Un plan familial excellent sur papier devient inutile si personne n’a jamais testé la communication d’urgence quand le réseau mobile est saturé, ou si le plan d’évacuation suppose une voiture disponible alors qu’une panne électrique bloque les parkings souterrains.
Les compétences de survie ne sont pas que techniques – elles sont aussi cognitives. La capacité à réévaluer rapidement, à accepter que le scénario prévu ne fonctionne pas, et à adapter ses ressources : c’est ça qui fait la différence entre un citoyen prévoyant et un citoyen résilient.
Votre échange me rappelle l’hiver 2021 quand une panne électrique de 4 jours nous a touchés en plein janvier. J’avais du matériel, des réserves alimentaires, même un réchaud à gaz. Mais c’est l’improvisation qui a fait la différence : transformer la salle de bain en “chambre froide” pour conserver les aliments, organiser avec les voisins un système de rotation pour le générateur (qu’on n’avait pas prévu de partager), adapter nos repas avec ce qui décongelait en premier.
Le plus révélateur ? Mon plan familial prévoyait une évacuation, pas de rester confinés au froid. On a dû tout réinventer : priorités de chauffage, gestion de l’eau, communication d’urgence sans réseau.
Ce qui m’a sauvée n’était pas la perfection de ma préparation aux catastrophes, mais d’avoir suffisamment pratiqué mes équipements pour les utiliser autrement que prévu. Cette expérience a complètement transformé ma vision de la résilience : moins de scénarios figés, plus de compétences transférables.
Tout à fait d’accord avec cette observation. Dans mon expérience en conseil aux collectivités locales, j’ai constaté que le ratio optimal se situe autour de 70% d’anticipation (équipements, réserves alimentaires, plan familial) pour 30% de développement des compétences d’adaptation.
Ce qui fait souvent défaut, ce sont les exercices de simulation réalistes. Un plan d’évacuation parfait sur papier ne vaut rien si la famille ne l’a jamais testé sous contrainte : communication d’urgence impossible, itinéraire principal bloqué, membre absent.
Les standards ISO 22320 en gestion de crise insistent d’ailleurs sur cette notion de “capacité d’adaptation décisionnelle”. Concrètement, cela signifie organiser des exercices familiaux mensuels avec des variables modifiées : “et si la panne électrique durait 72h en plein hiver ?”, “et si le point de ralliement prévu était inaccessible ?”. C’est cette pratique qui transforme un citoyen prévoyant en acteur véritablement résilient face aux situations d’urgence.
J’ai vécu ça concrètement lors des inondations de 2021 chez nous. J’avais tout préparé : réserves alimentaires pour deux semaines, plan d’évacuation détaillé, documents importants dans un sac étanche. Sauf que l’eau est montée par où je ne l’avais pas prévu (les canalisations), et la route d’évacuation prévue était coupée.
Ce qui m’a sauvé ? Pas mes plans initiaux, mais les compétences de base que j’avais développées : savoir purifier de l’eau autrement, avoir l’habitude de cuisiner sans électricité, connaître trois itinéraires alternatifs par réflexe. Mon voisin lui avait un stock impressionnant mais paniquait totalement face à l’imprévu.
Depuis, ma préparation citoyenne a changé : moins de scénarios rigides, plus d’entraînement pratique. Je teste régulièrement mes équipements dans des contextes différents. La vraie résilience, c’est quand tu peux adapter tes ressources à une situation que tu n’avais jamais imaginée.